Sokszor és sokunkban felmerült már a kérdés, hogy miért van az, hogy még a nők munkahelyi előmenetele elősegítése irányában legelkötelezettebb cégvezetők is azt tapasztalják, hogy olybá tűnik, nem nagyon változik semmi a „női vezetők aránya ma” kérdéskörben. Azon írás szerzői - Herminia Ibarra, Robin J. Ely, Deborah M. Kolb: Women Rising: The Unseen Barriers (Harward Business Review, 2013. szeptember) - akik a mai bejegyzést inspirálták, meg vannak győződve arról, hogy a manapság elterjedt vállalati kezdeményezések, programok azért rekednek meg egy szinten, mert nem vesznek tudomást a vezetővé válás folyamatának nagyon fontos kettős aspektusáról. Azt hangsúlyozzák, hogy ezt a folyamatot nem csupán belülről kell megélnie az egyéneknek, mialatt folyamatosan önmagukon kell dolgozniuk. Ugyanolyan súllyal bír emellett az is, hogy a környezet által elismertté válik -e valaki ebben a minőségben; be-/elfogadják-e. Ezen utóbbit alapfeltevésük szerint a nők esetében sokkal nehezebb elérni. Tehát, nem elég a vezetéshez szükséges kompetenciákat és képességeket megnevezni és megszerzésükhöz hozzásegíteni a nőket (is), mert ez olyan a társadalmi valóság ismerete nélkül, mintha egyfajta vákumban (in a social vacuum) ténykednénk.
Az elmúlt több évtized arányaiban szinte változatlan statisztikái azt mutatják, hogy a jelenleg alkalmazott módszerek, stratégiák valóban nem érik el a kívánt hatásokat; mint pl. a kifejezetten nőket célzó mentoring, vagy vezetőképző programok – önmagukban. A szerzők ezeken felül három új technikát, módszert ajánlanak ahhoz, hogy segítsék a cégeket, jó eséllyel legyenek hatással a női alkalmazottakra vezetői aspirációik felébresztésében, ill. az általuk vezetett közösségekre is, hogy képesek legyen elfogadni őket ezen minőségükben.
Ahogyan a cikkben kifejezésre kerül; a nők számára a vezetői identitás magukévá tétele egy igazi kihívás, hiszen egy olyan kultúrában kell hitelesnek lenniük, ami maga is mélyen megosztott abban a tekintetben, hogy mikor és hogyan kellene/lehet egy nőnek a tekintélyével, hatalmi pozíciójával élnie. Gondolnak itt arra többek között arra például, hogy a mindennapos gyakorlat olyan viselkedésformákkal teszi szinte egyenlővé a vezetést, amik leginkább férfiakra jellemzőek, és ezáltal azt sugallja, hogy a nők egyszerűen nem valók vezetőnek. Megfogalmazásukban, mindenféle megkülönböztetési szándék nélkül elmondhatjuk, hogy az egyfajta ’második generációs gender bias’ különféle megnyilvánulási formáiban való jelenléte nemcsak, hogy megfigyelhető, hanem nyilvánvalóan akadályozza is a vezetői identitás kialakulását (már annak lehetőségként való elképzelését is).
Mire is gondolnak ’második generációs gender bias’ alatt?
Ez már nem az a korszak, amikor a nők önkényes és célzatos kizárását kérdőjelezzük meg és söpörjük el. A kutatás mára a többnyire láthatatlan akadályokra kezdett összpontosítani, amik kulturális, társadalmi feltételezésekben, szervezeti struktúrákban és gyakorlatokban gyökereznek, s így olyan minták összejátszását alkotják, amik akaratlanul is a férfiaknak kedveznek, míg a nőket hátráltatják.
Az oly kevés női példakép kihatása
Többek között, a női oldalról nézve; alig vannak, vagy nincsenek is olyanok, akiknek a stílusával, viselkedésmintáival kísérletezni nyílna lehetőség, akikhez a saját, egyéni strandardokhoz képest viszonyulni lehetne. Férfiak oldaláról; azon tapasztalat hiánya, hogy a nők hogyan viselkedhetnek egy ilyen feladatkörben.
Gendered (nemek által meghatározott, nemi jelleggel átitatott) karrier & munka
A mai napig működnek szervezeti struktúrák és gyakorlatok olyan bevésődésekkel, ami férfiak életének általános mintáira, életvezetési sajátosságaira, tulajdonságaira, jellemzőire épülnek. Ezek lesznek (és maradnak) a viszonyulási, kiindulási pontok, az értékelés zsinórmértékei.
A nők jellemzően nem tudnak bekerülni a kapcsolati hálókba
Tudvalevő, hogy a kapcsolati tőke, a befolyásos, döntéshozói körökhöz való hozzáférés kulcsfontosságú az előremenetelben, és egy tipikusan férfi klubba való bekerülés nagyban nehezíti a nők helyzetét. Így a dinamika nem bomlik meg, ahogyan tapasztaljuk is, a hatalommal bíró férfiak általában hajlamosabbak férfi kollégáik promotálására.
dupla elvárások
A legtöbb kultúrában a maszkulinitás és a vezetés szorosan összekapcsolódik; a vezető olyan, mint az ideális férfi; határozott, öntudatos, független. Ezzel szemben a nő kedves, gondoskodó, önzetlen. A tradicionális női kvalitások és a vezetéshez társított minőségek élesen ellentmondanak egymásnak, így a nőt mondhatni két szék közé szorítják.
Mindezen felismerésekre tekintettel a szerzők három javaslatot dolgoztak ki arra, hogyan öztönözzék a cégek hatékonyabban a női munkavállalókat és ezzel egy időben a munkahelyi kollektívát a befogadásra és támogatásukra. Ezek mind olyan módszerek, amik a nőknek maguknak is rálátást biztosítanak nemcsak saját működésükre, hanem a szervezetükére is; annak érdekében, hogy minél jobban feltérképezhessék a vezetéshez vezető utat.
Mutassuk be ("educate") mindenki számára a ’második generációs gender bias’ problémakört – nőknek és férfiaknak egyaránt –!
Tanulmányok tanúskodnak arról, hogy nagyon sok nő van, aki maga sincs tisztában azzal, hogy gender alapú diszkrimináció áldozata és még akkor is tagadja ezt, ha objektíve igazolható, és azt is látja, hogy ezt nők általánosságban tapasztalják. Egy részük sokat dolgozott azon, hogy a gender elemet kiiktassa a képletből, amikor szakmai megítéléséről van szó, azonban a szervezeti gyakorlatok és statisztikák azt sugallják, tulajdonképpen nincs hatalmuk saját sikerük megvalósulása felett.
Azt érdemes hangsúlyozni, hogy a ’második generációs gender bias’ jelenlétéhez nincs szükség semmiféle kirekesztési szándékra és nem is indikál szükségszerűen közvetlen és azonnal hátrányt az egyén oldalán, annál inkább egy olyan kontextust hoz létre, amiben a nők nem képesek küzdeni, hogy elérjék teljesítőképességük maximumát. A férfi kollégákhoz való jelképes kötődés, vagy az, amikor egy nőnek azt javasolják, hogy maradjon beosztotti státuszban, mert azzal könnyebben összeegyeztethető a magánéleti helytállás, vagy azon kapni magukat, hogy a kulcspozíciók elosztásakor számításba se kerülnek --- mind-mind olyan munkahelyi struktúrát és kialakult gyakorlatot tükröznek, amik a nőket hátrányosan kezelik.
A ’második generációs gender bias’ megértése nélkül az emberek beleragadnak a nőkhöz tapadó sztereotípiákba és ezzel magyarázzák, hogy a nők, mint csoport, miért nem tudnak a férfiakkal egy szintre emelkedni. Mert nem kérnek, mert nem akarnak, mert kiesnek egy időre, mert túl kedvesek és előzékenyek … Ezek az üzenetek maguknak a nőknek is azt közvetítik, hogy akiknek közülük mégis sikerült, azok kivételesek, akiknek pedig nem, azoknak ez a saját hibájuk és felelősségük. Talán az ilyesféle önkéntelen hibáztatások miatt ajánlatos a sikeres nők kézikönyvei típusú bestsellerek közül Sheryl Sandberg (Lean in: Women, Work, and the Will to Lead) helyett Anne-Marie Slaughter (Unfinished Business: Women Men Work Family) írását olvasni, csak, hogy a legnépszerűbbeket említsük.
A jelenleg bemutatásra kerülő szerzők hisznek abban, hogy amennyiben a nők felismerik ezeket a lappangó és átható erejű hatásmechanizmusokat, jelenségeket, ezzel a tudással felvértezve képesek tenni ellenük. A diszkrimináció áldozatai helyett megerősített, a kontextusban rejlő hatásokkal tisztában levő cselekvők lesznek. Amikor ’második generációs gender bias’ problémakörrel ismeretségbe kerülnek nők és férfiak, meglátják a lehetőséget a változásra.
Alakítsunk ki biztonságos „identity workspace”-t!
Ez egy olyan ideáltipikus közösség, amit a tanulás, a kísérletezés jellemez; ahol mindenki a teljesítménye után olyan értékelést, visszajelzést kap, ami mentes a sztereotípiáktól. A munkavállalók önmagukról való reális kép kialakítása miatt nagyon fontos, hogy tisztán lássák, milyen kulturális, szervezeti és egyéni faktorok alakítják őket, hogy ezeken keresztül konstruálhassák meg munkahelyi (jelen és jövőbeli) fellépésüket. Ebben a tudatosítási, felismerési folyamatban hasznos lehet megosztani tapasztalataikat azonos helyzetben levőkkel, tabuk nélkül, pl. kimondottan nőknek szervezett munkahelyi közösségben.
Ösztönözzük a vezetői céltudatosságban való lehorgonyzást!
Abban segíteni őket, hogy ahelyett, hogy próbálnák magukat a sztereotípiákhoz képest definiálni, figyelmüket az általuk elérni kívánt célokra és azok eléréséhez szükséges képességekre, tevékenységekre fordítsák. pl. kezdjenek el network-ol-ni, ami elengedhetetlen a sikerükhöz, vagy tanuljanak meg, ill. merjenek kezdeményezők lenni. Ne az imázsépítésben merüljenek el és az elvárásokhoz való viszonyulások tökéletesítésében, amire már egy egész ipar épült (többek között pl. voice coaching, image tanácsadó, public-speaking instructor, branding expert), aminek egésze arra a feltételezésre épül, hogy a nők nincsenek szocializálva arra, hogy a férfiak által dominált terekben versenyre keljenek velük és ezt a ’fajta’ lemaradást kell behozniuk.
Comments